內(nèi)蒙古平莊煤業(yè)集團紅廟煤礦

員工隊伍現(xiàn)狀及發(fā)展途徑的分析與思考

1989年12月1日正式移交投產(chǎn)的紅廟煤礦是目前年生產(chǎn)原煤150萬噸以上的現(xiàn)代化大型煤礦，座落在內(nèi)蒙古赤峰市元寶山區(qū)萬畝林中，素有“礦在林中、人在花中”之美譽。該礦現(xiàn)有在崗員工2660 人，各類專業(yè)技術人員148 人，黨員 468人，離退休職工 923人，礦區(qū)員工和家屬近萬人。

員工是煤炭企業(yè)安全生產(chǎn)的主體，員工隊伍的構成、素質(zhì)及發(fā)展方向決定著企業(yè)的興衰，尤其是隨著煤炭工業(yè)生產(chǎn)力的發(fā)展和科技水平的提高，對員工隊伍的素質(zhì)和結構提出了越來越高的要求。就目前我礦員工隊伍的現(xiàn)狀而言，提高員工隊伍整體素質(zhì)、建設好“五支隊伍”、打造“四有”優(yōu)秀員工隊伍是礦黨委、礦當前乃至長遠發(fā)展的一項戰(zhàn)略任務，也是走科技興企、人才興礦之路的迫切需要。

一、      員工隊伍的現(xiàn)狀

礦黨委政工部通過深入到基層連隊、班組與員工座談，走訪談心，填寫員工工作狀況摸底調(diào)查卡等形式，廣泛深入地了解、調(diào)查員工隊伍的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)目前我礦員工隊伍與現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展和我礦改革發(fā)展存在許多不相適應的地方，主要表現(xiàn)在以下幾個地方：

1、文化層次偏低。主要以初中以下文化程度為主，盡管這幾年一些技校生相繼補充進來，但又不能得到很好的發(fā)揮。隨著我礦生產(chǎn)結構的調(diào)整和技術、裝備水平的不斷提高，員工低文化狀況已經(jīng)制約著我礦的改革發(fā)展和科技水平的提升。

2、隊伍素質(zhì)提高難。盡管我礦為改變員工隊伍素質(zhì)偏低的現(xiàn)狀，投入了較多的人力、物力和財力，各類培訓常年不斷，也占據(jù)了員工較大的精力，但員工的素質(zhì)并沒有從根本上有大的改變。一些慣性思維、慣性做法、習慣性“三違”依然存在。究其原因：一是培訓方式單一化。只注重安全技術素質(zhì)的培訓，而對員工綜合素質(zhì)的提高相對不足。二是教學內(nèi)容空洞化。培訓中只講本本，不做現(xiàn)場的輔導和示范，脫離生產(chǎn)實際，必然影響培訓的質(zhì)量。三是教學思想被動化。培訓往往是為了達標而被動應付，沒有從根本上建立一套員工知識需求預測和培訓機制，造成每年都有大量的員工進行培訓，但真正學有所成的就寥寥無幾。由此可見，重數(shù)量輕質(zhì)量、重形式輕實質(zhì)、重達標輕效果是員工隊伍整體素質(zhì)難提高的主要因素。

3、真正的技術人才匱乏。在實際工作中，對技術人才的重視程度不夠，技術人才缺乏良好的成長環(huán)境。再加上一些企業(yè)優(yōu)厚年薪的吸引，本礦工程專業(yè)技術人員收入的實際狀況，人才流失嚴重，導致技術人才匱乏。

4、人才結構比例失調(diào)。管理人員層層淤積，重復設崗，機構龐大。主要原因：一是井隊的粗放管理和對人才的重視不足，造成技術人才作用不能充分發(fā)揮；二是煤炭傳統(tǒng)的“大而全”的管理模式，給一些“投機鉆營”之人提供了“用武之地”，通過各種關系和渠道走上管理崗位，吃企業(yè)的“大鍋飯”。三是煤礦艱苦的井下作業(yè)環(huán)境，使一部分“安圖求逸”的人想方設法浮在“管理層”，而造成真正的人才流失。

5、冗員問題制約了生產(chǎn)效率的提高。主要有以下幾方面原因：一是由于我礦先天設計不足，點多、面廣、戰(zhàn)線長、煤炭附存條件差，是我礦的現(xiàn)實狀況。從而導致占用設備多、崗位設置多、巷道維護人員多；二是管理上的不到位，導致人浮于事；三是煤炭特殊的作業(yè)方式，造成傷、病、殘人員較多，需要不斷地流向地面安置，而造成地面日益膨脹的人員結構。

6、用工制度的不協(xié)調(diào)。由于歷史的原因和我礦大開拓建設的需求和巷道壓力大的影響，需補充大量人員，原先礦里通過招收農(nóng)民協(xié)議工（后來一部分已轉為正式工）、從元寶山礦、 五家礦調(diào)入了大量的工人。使我礦一方面背負著沉重的冗員“包袱”，而另一方面又需要大量的“外用工”。

二、      加強員工隊伍建設的有效途徑

根據(jù)我礦員工隊伍的現(xiàn)狀，應從以下幾個方面入手：

1、完善企業(yè)繼續(xù)教育與院校教育的銜接體系。一是通過委托培訓關系實現(xiàn)人才的“嫁接”，補充企業(yè)高、精、尖技術人才的不足，帶動專業(yè)技術隊伍的發(fā)展；二是實現(xiàn)技術“嫁接”，就是引進先進技術成果和實現(xiàn)自主創(chuàng)新，推動企業(yè)的科技進步，實現(xiàn)與現(xiàn)代先進的采礦技術的接軌。三是加強企業(yè)內(nèi)部培育人才的力度，滿足企業(yè)一般人才的需求。通過崗位練兵、技術比武、“五小”攻關、導師帶徒等途徑，培養(yǎng)各類技術人才。

2、建立育人機制。把育人作為創(chuàng)建學習型企業(yè)的一項

重要內(nèi)容。根據(jù)我礦員工隊伍實際，重點解決四大矛盾：一是生產(chǎn)與培訓的矛盾。在培訓上要方式靈活，變課堂教學為陣地實踐教學為主；在師資配備上，既要有專職的理論教師隊伍，又要理論與實踐相結合，才能達到提高教學效果的目的；二是培訓與效果的矛盾。就是變被動為主動，探索新的方式方法。三是內(nèi)容與需求的矛盾。培訓內(nèi)容要豐富，不僅注重安全生產(chǎn)技術培訓，而且著重員工隊伍綜合素質(zhì)的提高。四是不能搞“一刀切”。由于員工的文化層次、技術層面、職務層面不同，因此要分層施教，采取不同的教學方法，確定不同的教學目標。對專業(yè)技術人員重點培訓先進的新工藝、新技術。對各類管理人員重點培訓現(xiàn)代企業(yè)管理理念和改革思維觀念。對技術工人重點培訓技能操作、業(yè)務流程等內(nèi)容，對一般崗位員工重點培訓職業(yè)道德、操作規(guī)程、安全業(yè)務等常規(guī)知識。

3、實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。按照集團公司1:10定

位要求，分步實施、穩(wěn)步推進；通過勞動組織整頓，在機構設置上，一是并機構、撤建制。二是減層次、減指數(shù)。通過優(yōu)化勞動組織結構，使一線、輔助、地面人員進一步得到優(yōu)化。

4、破除三種陳舊觀念的束縛。一是徹底打破“唯好人

觀”�！拔ê萌擞^”表現(xiàn)為用好人不用能人，看為人不看業(yè)績，唯資歷不唯能力，講情感不講原則，這種“唯好人主義”的觀點不徹底打破，最終只能導致庸人治企、人衰企敗；二是徹底打破“傳統(tǒng)人事觀”，“傳統(tǒng)人事觀”就是企業(yè)人與事的一般結合，是一種被動的人事管理制度，沒有把員工作為企業(yè)的第一資源去開發(fā)利用。只有樹立全新的人力資源管理理念，暢通人力資源流通渠道，人力資源才能得到最大的優(yōu)化配置。給想干事者以機會，給能干事者以崗位，給干成事者以職務，讓員工的活力競相迸發(fā)，讓人力資源的能量得以充分涌流；三是徹底打破“一崗定終身觀”。傳統(tǒng)的用人管理往往是一崗定終身，要想改變自己的工作崗位，難乎其難，甚至只有靠托關系、走門路，這勢必造成企業(yè)用人管理上的一潭死水。只有引入競爭機制，遵循“公開、公平、公正”的原則，上崗靠競爭、管理靠聘用，不唯學歷、不唯職務、不唯資歷、不唯身份，誰能獲得發(fā)揮聰明才智的機遇，誰就能找到適宜自己的位置，只有這樣，企業(yè)才能擁有強大的生命力和市場抗沖擊力。

5、在創(chuàng)新選人用人機制上進行探索。以激發(fā)學習力、創(chuàng)新力、競爭力為切入點，下功夫，用力氣建設好“五支隊伍”。一是努力建設一支“政治素質(zhì)好、經(jīng)營業(yè)績好、團結協(xié)作好、作風形象好”的“四好”班子群體；二是努力建設思想政治素質(zhì)好，具有強烈的事業(yè)心和責任感，忠誠企業(yè)、忠誠崗位、經(jīng)營管理能力強。熟知現(xiàn)代企業(yè)管理知識的經(jīng)營管理人才隊伍；三是提出抓好專業(yè)技術人員的教育培訓，建設一支數(shù)量充足、結構合理、具有創(chuàng)新能力的專業(yè)技術人才隊伍；四是建設一支高素質(zhì)在全礦各項工作中充分發(fā)揮先鋒模范作用的黨員隊伍；五是建設一支有理想、有道德、有文化、有紀律，熟知本崗位知識、技術技能的優(yōu)秀員工隊伍。  

6、繼續(xù)在打造紅煤先進文化上進行探索，努力把企業(yè)倡導的要求培樹成為員工自覺遵守的先進理念，以先進理念引領員工行為，促進企業(yè)健康發(fā)展。

紅廟煤礦黨委政工部   唐占國