兗礦集團自2007年初開展“大清理、大回收、大提高、大改觀”活動以來，企業(yè)管理工作抓實有效。

　　一是規(guī)范企業(yè)經(jīng)營管理秩序。清理規(guī)范公司282個，其中22個公司完成工商注銷手續(xù)，68個公司進入破產(chǎn)或注銷清算程序，對80個經(jīng)濟實體解除掛靠關系。清查各類離崗人員2313人，解除終止勞動合同548人，清退臨時用工2905人。清查各類設備16965臺（套），調(diào)劑使用977臺（套）。清理整頓內(nèi)部產(chǎn)品市場，對46個非煤單位135項產(chǎn)品重新審核發(fā)證。

　　二是加大降本降耗工作力度。完善以主要產(chǎn)品單耗控制與可控費用捆綁考核為重點的成本費用控制體系，制定148項控制指標和7個配套管理辦法，按季兌現(xiàn)考核。實施降成本提效益增工資的分配政策，全年增提效益工資1.26億元。發(fā)揮物資采購集中管理優(yōu)勢，規(guī)范比價采購和物資超市管理，大宗物資和大型設備廠家直供率達到100％，節(jié)約資金3400萬元。

　　三是提高資金使用效率。深化全面預算管理，嚴格預算執(zhí)行控制和考核評價。強化資金集中管理，歸集資金24.54億元。優(yōu)化籌資結(jié)構(gòu)，發(fā)行企業(yè)短期融資券20億元，節(jié)約財務費用6280萬元。加大銀企合作力度，累計獲得銀行綜合授信1592.82億元。重組控股上海中期期貨公司，使集團公司擁有了非銀行金融機構(gòu)，進入了金融產(chǎn)業(yè)。加強長期股權(quán)投資管理，獲得投資收益4323萬元，回收投資5000萬元。

　　四是提高項目建設管理水平。規(guī)范項目決策、管理程序，強化“三大控制”。實施項目管理與基建處費用薪酬掛鉤。完善項目法人責任制，實行項目風險抵押、費用包干、分期考核和責任追究制度。嚴把項目設計、招投標、竣工驗收、結(jié)算審查四個關口，節(jié)約資金2.36億元。制定并嚴格落實建設項目調(diào)度例會和巡視督察制度，督促整改問題780條。開發(fā)應用項目信息管理系統(tǒng)，提高了項目管理信息化水平。

來源：山東國資委