2008年12月5日，省長郭庚茂和省委副書記陳全國在鄭州共同為河南煤業(yè)化工集團(tuán)揭牌，由此，河南誕生了有史以來最大的一個國有企業(yè)。
     這么一個企業(yè)，由永煤集團(tuán)、焦煤集團(tuán)、鶴煤集團(tuán)、中原大化、省煤氣集團(tuán)五家國企重組而成。一組建，職工人數(shù)就達(dá)到17萬人，僅一個月職工工資開支就達(dá)到5個億。
     這么一個企業(yè)，產(chǎn)業(yè)除煤炭、化工外，還涉及裝備制造、有色金屬、礦建安裝、物流貿(mào)易、高新科技等多個領(lǐng)域。一組建，下屬各類公司就超過300多個，企業(yè)所在地幾乎覆蓋了河南的所有地市。
     這么一個企業(yè)，一組建就面臨愈演愈烈的全球性金融危機(jī)，甲醇價格從每噸3900元一路下跌到1700元，多晶硅價格從每噸330萬元下跌到60萬元，煤炭、鉬、鋁等也無一幸免。化工產(chǎn)業(yè)全線虧損，有色產(chǎn)業(yè)利潤微薄，在建項目資金告急。
     一時間，行業(yè)內(nèi)外，全省上下，議論紛紛：
     在這種經(jīng)濟(jì)大背景下，組建這么個“煤化航母”是不是時機(jī)？
     省委、省政府就這么一張紙令把五家企業(yè)合到一起，會不會運行不好的企業(yè)沒救起，運行好的企業(yè)反被拖垮？
     有的企業(yè)與企業(yè)之間成立時間差了快一百年，文化理念不一樣，管理方式不一樣，行業(yè)特點不一樣，那么大的區(qū)域、那么多的員工，看起來就是一盤散沙，怎么才能融到一起？
　　 銜命就任河南煤業(yè)化工集團(tuán)董事長、黨委書記的陳雪楓盡管曾有過在永煤重組洛軸的成功經(jīng)驗，但面對這么復(fù)雜的局面，面對還在磨合期的團(tuán)隊，能在保持正常生產(chǎn)經(jīng)營的同時，完成省委、省政府要求的半年之內(nèi)完成初步融合的任務(wù)嗎？
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　　 2009年7月9日，河南煤業(yè)化工集團(tuán)成立半年后提交的一組經(jīng)濟(jì)指標(biāo)數(shù)字顯示：
　　 實現(xiàn)營業(yè)收入近500億元，同比增長35.71%；
　　 利稅超過55億元，同比增長24.35%，其中利潤超過27億元；
　　 新建在建項目61個，固定資產(chǎn)投資超過56億元；
　　 完成煤炭產(chǎn)量2583萬噸，增幅48.7%，增產(chǎn)846萬噸；
　　 資產(chǎn)總額超過了1000億元，與重組時相比增加了近300億元。
　　 省國資委統(tǒng)計資料顯示，目前，河南煤業(yè)化工集團(tuán)營業(yè)收入占全省省管工業(yè)企業(yè)營業(yè)收入總額的40%以上，實現(xiàn)利潤占全省省管工業(yè)企業(yè)利潤總額的80%以上，固定資產(chǎn)投資占全省省管工業(yè)企業(yè)投資總額的50%以上。
　　 一切雖未塵埃落定，但一切問號，在河南煤業(yè)化工集團(tuán)這一系列領(lǐng)跑中原的各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)中似乎找到了答案！
　　 陳雪楓對記者說：“我們沒有辜負(fù)省委、省政府的重托，沒有辜負(fù)18萬名員工的期盼，沒有辜負(fù)社會各界的關(guān)注，在這條國企戰(zhàn)略重組的大道上，我們走得還算穩(wěn)健！”
沖破思想的樊籬
     省委書記徐光春曾指出，對河南來說，繼續(xù)解放思想既是一個非�，F(xiàn)實的問題，也是一個根本性的問題。
　　在采訪中，記者聽到了這樣一個故事：焦煤韓王煤礦開采多年，面臨資源枯竭，一兩千人守著那個小礦，想方設(shè)法，在廢棄巷道的保護(hù)煤柱、探明不導(dǎo)水的斷層煤柱、工作面之間的煤柱、建筑物下面以及邊角殘煤中尋找點滴資源，一年到頭只能出10萬噸煤，他們將此舉動稱為“骨頭縫里剔肉”、“老虎口里拔牙”，曾被作為艱苦奮斗的典型而受到表揚(yáng)。
　　河南煤業(yè)化工集團(tuán)創(chuàng)立后，原永煤集團(tuán)的副總經(jīng)理張延明上任到焦煤主持工作。春節(jié)期間，他到韓王煤礦慰問，聽了礦黨委書記馮光江的匯報后，表情凝重，沉思許久，說：“韓王的精神是可貴的，但觀念是陳舊的。當(dāng)其他的煤礦都在‘大口大口地吃肉時’，我們還在這兒冒著生命危險‘啃骨頭’，我對這種舉動，與其說充滿敬意，不如說有些悲哀。外面的世界很精彩，韓王應(yīng)該走出去，走出去天地更寬。”
　　 猛擊一掌！振聾發(fā)聵！
　　 “我們自認(rèn)為不錯的韓王公司，怎么一下子就變成了思想保守的典型？這個批評太尖銳了、太深刻了，改變了我們的價值觀，改變了我們長期以來判斷是非、弘揚(yáng)什么、提倡什么的標(biāo)準(zhǔn)。”馮光江說。
     思想的轉(zhuǎn)變給韓王煤礦帶來了一系列的變化：在煤炭產(chǎn)量上變原來的少出穩(wěn)產(chǎn)，盡可能延長礦井壽命為加快回采，隨時準(zhǔn)備向新的礦井轉(zhuǎn)移；在資源整合上變原來一味守攤為主動出擊，先后到山西大同、河南輝縣去洽談合作辦礦；在分配機(jī)制上，變原來的平均主義為激勵高產(chǎn)。思路轉(zhuǎn)變了，管理方法轉(zhuǎn)變了，干部職工的積極性也就被調(diào)動起來了，理念真正轉(zhuǎn)化成為了生產(chǎn)力。2009年第一季度，韓王煤礦原煤生產(chǎn)達(dá)43871噸，比去年同期增加了22981噸，提高了210%；贏利122萬元，與去年一季度虧損514萬元相比，同比提高了521%。
　　 這種“思想樊籠一打開，發(fā)展思路自然來”的現(xiàn)象在重組后的河南煤業(yè)化工集團(tuán)比比皆是。
　　 這種因理念碰撞、觀念融合所帶來的思想領(lǐng)域的震蕩仍在河南煤業(yè)化工集團(tuán)此起彼伏。
　　 河南煤業(yè)化工集團(tuán)重組伊始，就強(qiáng)調(diào)要打造具有自身特點的核心價值觀。以思想解放這個“總閥門”為突破口，用理念統(tǒng)一來實現(xiàn)省委、省政府要求的“六統(tǒng)一”目標(biāo)。圍繞思想融合和解放思想這個關(guān)鍵，集團(tuán)公司黨委緊鑼密鼓地開展了一系列工作。
　　深入開展“大集團(tuán)、大戰(zhàn)略、大目標(biāo)”大討論活動。活動中，集團(tuán)公司編發(fā)了近20萬字的學(xué)習(xí)資料。邀請國務(wù)院國資委領(lǐng)導(dǎo)來集團(tuán)公司作專題講座。主要領(lǐng)導(dǎo)干部先后走上講臺為廣大職工講形勢、講機(jī)遇、講優(yōu)勢。開展了“大集團(tuán)，我們共同的家園”征文演講比賽、“我為大集團(tuán)獻(xiàn)一計”等活動。通過學(xué)習(xí)教育，進(jìn)一步增強(qiáng)了18萬名干部員工的凝聚力，把思想和行動統(tǒng)一到中央和省委對國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢的判斷上來，統(tǒng)一到河南煤業(yè)化工集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)上來。
     為進(jìn)一步推進(jìn)企業(yè)融合和快速發(fā)展，響亮提出了“九個解放出來”，為企業(yè)發(fā)展注入了強(qiáng)大動力。要求各級領(lǐng)導(dǎo)干部一是堅定信心，笑迎挑戰(zhàn)，“危”中求“機(jī)”，化“危”為“機(jī)”，從迷茫、恐慌、不思進(jìn)取、怨天尤人的狀態(tài)中解放出來；二是堅持以人為本，人企合一，人的生命高于一切，從干煤礦不可能不死人的觀念中解放出來；三是準(zhǔn)確理解科學(xué)發(fā)展的內(nèi)涵，從片面追求產(chǎn)量、速度和輕質(zhì)量、輕效益的觀念中解放出來；四是創(chuàng)新發(fā)展模式，從粗放型的發(fā)展模式中解放出來；五是發(fā)揚(yáng)積極進(jìn)取精神，從小富即安、小進(jìn)即滿的思想中解放出來；六是樹立世界眼光和戰(zhàn)略思維，從過分依賴地緣優(yōu)勢和習(xí)慣于在本企業(yè)所在區(qū)域配置資源的思維定式中解放出來；七是把握全面發(fā)展的要求，從單一發(fā)展經(jīng)濟(jì)和發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)的思路中解放出來；八是按照“大項目-產(chǎn)業(yè)鏈-產(chǎn)業(yè)集群-產(chǎn)業(yè)基地”進(jìn)行布局，從小打小鬧、低層次零星布點中解放出來；九是樹立全集團(tuán)一盤棋、一支艦隊的總體思想，從局部利益、既得利益中解放出來。
　　推出了“8813”企業(yè)文化體系。上上下下經(jīng)過多次調(diào)研和討論，形成并推出了以“8個核心理念、8個單項理念、10大高管行為守則、3大員工行為規(guī)范”為內(nèi)容的企業(yè)文化體系，如“人企合一、順勢而行”的企業(yè)哲學(xué)，“用心做事、追求卓越”的核心價值觀等核心理念，從理念上、行為上對廣大干部員工進(jìn)行引導(dǎo)，通過文化理念的“軟融合”來促進(jìn)產(chǎn)業(yè)板塊的“硬融合”，最后實現(xiàn)整體上的深度融合。
　　整合了內(nèi)部媒體，創(chuàng)建了《河南煤業(yè)化工報》。統(tǒng)一了企業(yè)標(biāo)識，強(qiáng)化了集團(tuán)概念。強(qiáng)化輿論引導(dǎo)，形成思想合力。通過多種形式的宣傳引導(dǎo)、鼓勁加油，特別是讓大家牢固樹立了“不發(fā)展、不增長才是最大的危機(jī)，保增長、促發(fā)展就是最大的勝機(jī)”的共識，樹立了只有做到“行業(yè)領(lǐng)先、國際一流”才能對得起河南煤業(yè)化工集團(tuán)是“河南最大、最好、最具活力”這一評價，不但增強(qiáng)了員工的榮譽(yù)感、歸屬感和認(rèn)同感，而且激發(fā)了擁護(hù)重組、關(guān)心發(fā)展、支持改革、用心做事、干事創(chuàng)業(yè)的積極性，形成了同心同德、群策群力、勇爭一流、科學(xué)發(fā)展的良好局面。

     激活生產(chǎn)要素
   
　　河南省委、省政府推動國企戰(zhàn)略重組，創(chuàng)建河南煤業(yè)化工集團(tuán)的初衷就是想以科學(xué)發(fā)展觀為統(tǒng)領(lǐng)，以市場為導(dǎo)向，以合理配置資源、優(yōu)化結(jié)構(gòu)為重點，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度、培育優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)和優(yōu)勢企業(yè)為目標(biāo)，綜合考慮相關(guān)企業(yè)地域分布、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場分布、資源儲備和人才技術(shù)等因素，組建以產(chǎn)權(quán)為紐帶、規(guī)范運作、母子公司體制的大型現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，從而解決河南在煤炭化工方面產(chǎn)業(yè)集中度低、資源配置分散、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理等不符合科學(xué)發(fā)展要求的問題。
　　新集團(tuán)組建后，實質(zhì)性整合的標(biāo)志就是要實現(xiàn)“六統(tǒng)一”的目標(biāo)。即統(tǒng)一人事管理、統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃、統(tǒng)一財務(wù)管理、統(tǒng)一資源配置、統(tǒng)一市場布局、統(tǒng)一技術(shù)研發(fā)。而這些統(tǒng)一能否順利進(jìn)行的突破點就是思想融合、理念融合，就是要在優(yōu)勢互補(bǔ)的基礎(chǔ)上形成河南煤業(yè)化工集團(tuán)獨特的核心競爭力。
　　河南煤業(yè)化工集團(tuán)副董事長、黨委副書記、總經(jīng)理賈學(xué)勤說，我們要想實現(xiàn)省委、省政府把5家國企重組起來的目的，在重組中就必須做到系統(tǒng)集成、優(yōu)勢互補(bǔ)，實現(xiàn)“1+1>2”的倍增效應(yīng)，通過實現(xiàn)深度融合，全面提升管理，通過解放生產(chǎn)力，盤活生產(chǎn)要素，激發(fā)內(nèi)在活力，實現(xiàn)各種生產(chǎn)要素價值的最大化。
　　 面對重組后千頭萬緒的工作，河南煤業(yè)化工集團(tuán)提出了工作的主線就是“兩調(diào)整兩提高”，即通過調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高經(jīng)濟(jì)增長的速度和質(zhì)量；通過調(diào)整優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，提高員工隊伍的整體素質(zhì)。
　　他們打破地域和單位的壁壘，合理有效配置資源，注重發(fā)揮整體優(yōu)勢。把集團(tuán)內(nèi)部所有的生產(chǎn)要素按照市場規(guī)律和發(fā)展需要重新排列組合，優(yōu)化配置。初步建立和完善了內(nèi)部技術(shù)市場、物資供應(yīng)市場、物流商貿(mào)市場、人力資源市場。單位之間相互交流、相互幫助，各類資源得以合理配置。永煤為中原大化借款和擔(dān)保2.5億元，幫助其克服生產(chǎn)經(jīng)營中的困難，迅速遏制了虧損勢頭；集團(tuán)公司從永煤抽調(diào)技術(shù)骨干幫助焦煤解決趙固一礦選煤廠試運轉(zhuǎn)中的疑難問題。長期沒有得到解決的趙固一礦鐵路專用線問題、中新化工100萬噸甲醇項目、中原大化原料路線改造項目，也都在集團(tuán)公司的統(tǒng)一調(diào)配下迅速得以解決。通過加強(qiáng)內(nèi)部管理，有效配置資源，年產(chǎn)240萬噸的趙固一礦5月份正式竣工投產(chǎn)，原來一直嚴(yán)重虧損的中原大化、煤氣公司已于今年4月份實現(xiàn)扭虧為盈。
　　他們?nèi)�面推行市場化管理，以市場化為主線，全面加強(qiáng)各項基礎(chǔ)管理。內(nèi)部所有關(guān)聯(lián)交易管理一律按照市場公允價格進(jìn)行。加強(qiáng)財務(wù)管理，堅持資金集中統(tǒng)一管理，落實好收支兩條線，重大支出一律實行聯(lián)簽制。強(qiáng)化投資與股權(quán)管理，落實項目篩選、論證、報批、實施等投資管理規(guī)定，嚴(yán)格執(zhí)行投資額度報批制。強(qiáng)化融資管理，拓寬融資渠道。強(qiáng)化資產(chǎn)管理，盤活非經(jīng)營性資產(chǎn)和不良債權(quán)資產(chǎn)。加強(qiáng)成本管理，深化增收節(jié)支，全面落實目標(biāo)成本責(zé)任制。加強(qiáng)物資管理，統(tǒng)一物資供應(yīng)，降低物資消耗。加強(qiáng)銷售管理，各類產(chǎn)品庫存要降到合理范圍以內(nèi)，外欠貨款在可控范圍之內(nèi)。加強(qiáng)招標(biāo)管理，規(guī)范招標(biāo)行為，降低采購成本。建立健全全面風(fēng)險預(yù)防與控制體系，確保企業(yè)健康運行。
　　自重組以來，通過全面推行內(nèi)部市場化管理，河南煤業(yè)化工集團(tuán)各基層單位正在日漸突破傳統(tǒng)的粗放型經(jīng)營管理方式，利用市場化管理的劃小核算單位、成本倒算細(xì)分、明晰考核指標(biāo)、指標(biāo)量化到人等多種方式，強(qiáng)化基層單位和各級干部員工的經(jīng)濟(jì)核算意識，變從前的“干得糊涂”為現(xiàn)在的“干得清楚”。
　　在鶴煤五礦，推行的內(nèi)部市場化管理使員工人人“當(dāng)家慮事”、個個“精打細(xì)算”。原來采完煤就走的區(qū)隊，現(xiàn)在每班都要把當(dāng)班所用的材料逐個對照、登記、回收，算清本班的消耗材料、采煤噸數(shù)和工程質(zhì)量情況，舍不得丟掉一根聯(lián)網(wǎng)繩，埋壓一塊背木，把能用的材料都派上用場。隊長說：“現(xiàn)在人人都是市場主體，班班都要算清楚，不僅要多出煤、出好煤，還得做好成本這個大文章，保本不能虧�！蹦壳埃�井下處處發(fā)揮創(chuàng)新潛能，優(yōu)化工作流程。巖巷隊提高爆破技術(shù)，保進(jìn)尺，少出矸；煤巷隊把礦車裝滿裝實；巷修隊把廢料分門別類，該復(fù)用的復(fù)用，不再用礦車回收。一系列措施的實施，由以前每天使用礦車60輛，降到每天20輛，在確保安全的前提下，大大提高了工作效率和經(jīng)濟(jì)效益。
　　 河南煤業(yè)化工集團(tuán)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分析顯示，集團(tuán)整體原煤制造成本與上年同期相比降幅為9.64%。

     打造負(fù)責(zé)的團(tuán)隊
   
　　在談到重組以來的工作時，陳雪楓說，最大的感受是進(jìn)一步體會到了“天下興亡、匹夫有責(zé)”的責(zé)任。在危機(jī)面前，國有企業(yè)是國家經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的支柱和脊梁。作為河南最大的國有企業(yè)，我們深以肩負(fù)的神圣使命為榮，以擔(dān)當(dāng)?shù)臍v史責(zé)任為重。重組過程中，有時真的走到“山重水復(fù)疑無路”的困境，但壓力和責(zé)任交織在一起，我們只有用毅力、責(zé)任和信念支撐自己去戰(zhàn)勝困難，解決難題。
　　河南煤業(yè)化工集團(tuán)重組伊始，就強(qiáng)調(diào)要打造一支能打硬仗、善打勝仗的團(tuán)隊，要培養(yǎng)團(tuán)隊的責(zé)任、創(chuàng)新與拼搏意識。他們先后在全公司黨員干部中深入開展“個人形象一面旗、工作熱情一團(tuán)火、謀事布局一盤棋”（簡稱“三個一”）主題實踐活動，要求全體黨員尤其是各級黨員領(lǐng)導(dǎo)干部要做到：個人形象一面旗，要在各個領(lǐng)域、各個崗位、各個方面能擔(dān)當(dāng)表率，堪稱楷模；工作熱情一團(tuán)火，要有良好的精神狀態(tài)，對工作始終充滿火一樣的熱情；謀事布局一盤棋，要在工作中牢固樹立大局意識和全局觀念，切實做到統(tǒng)籌兼顧，各項工作協(xié)調(diào)發(fā)展。
　　 僅有教育還不夠，還要有明確的用人導(dǎo)向和價值標(biāo)準(zhǔn)。
　　 河南煤業(yè)化工集團(tuán)響亮地提出了“四不用、三優(yōu)先、三鼓勵”的干部使用標(biāo)準(zhǔn)。
　　 “四不用”，即不思進(jìn)取、不干實事者不用；評頭論足、到處逢迎、善于“公關(guān)”者不用；不敢負(fù)責(zé)、不敢碰硬、繞著矛盾走的不用；搞花架子、虛報浮夸、善于作秀的不用。還有一條“軍規(guī)”更嚇人：凡上級領(lǐng)導(dǎo)打招呼，至少兩年內(nèi)不考慮提拔！
　　 “三優(yōu)先”，即優(yōu)先從一流的團(tuán)隊選拔干部，從做出一流業(yè)績的員工中選拔干部，從艱苦地區(qū)工作過的員工中選拔干部。
　　 “三鼓勵”，是指鼓勵機(jī)關(guān)和本地區(qū)干部到艱苦地區(qū)工作，鼓勵專家型人才進(jìn)入技術(shù)或業(yè)務(wù)型職業(yè)發(fā)展，鼓勵干部向技術(shù)化和職業(yè)化轉(zhuǎn)變。無論剛到公司的大學(xué)生，還是在機(jī)關(guān)工作的職工，若沒到貴州、新疆等外地工作過，提拔基本沒戲。
　　 陳雪楓解釋，這個“四三三”標(biāo)準(zhǔn)就是要樹立一種積極的用人導(dǎo)向，鼓勵干部把心思花在事業(yè)而非關(guān)系上。
　　 這種以干事創(chuàng)業(yè)為核心的用人理念一經(jīng)提出，就像一陣清風(fēng)吹皺了池水。
　　 2月24日晚，焦煤公司古漢山礦礦長招聘答辯會在焦作東方賓館舉行。這是焦煤有史以來第一次以招聘的形式選拔主力生產(chǎn)礦礦長。后來當(dāng)選上礦長的艾克中剛過 40歲，原來是焦煤一個破產(chǎn)礦井——鑫珠春公司的總經(jīng)理，他在介紹自己選擇去參與應(yīng)聘的原因時說：“原來我想就在鑫珠春干到退休算了，但現(xiàn)在大集團(tuán)給了這么一個干事創(chuàng)業(yè)的平臺，我也想為大集團(tuán)重組作些貢獻(xiàn)，激發(fā)一下自己的潛能。”
　　開放的用人平臺，公開的用人環(huán)境不僅僅在基層。今年年初，河南煤業(yè)化工集團(tuán)對總部機(jī)關(guān)12個部室的33個領(lǐng)導(dǎo)崗位和96個主管崗位，面向5個成員企業(yè)公開招聘，有230人報名競聘部室領(lǐng)導(dǎo)崗位，670人報名競聘主管崗位，全部按程序競聘上崗，真正把素質(zhì)高、業(yè)務(wù)精、作風(fēng)硬的干部選任到匹配崗位上來。
　　 推行崗位競聘，使各級干部感到“官跑不來、熬不來，更要不來”，把心思和精力集中到了干事創(chuàng)業(yè)上來。大家紛紛議論，現(xiàn)在“太平干部”不好當(dāng)，“平庸干部”當(dāng)不成了。
　　 河南煤業(yè)化工集團(tuán)通過拓展事業(yè)平臺、深化干部使用和分配制度改革，在建立一流團(tuán)隊的同時，有效激發(fā)了各級干部的潛力、活力和內(nèi)在動力。
　　以價值體現(xiàn)為核心建立事業(yè)平臺，讓干部有“勁頭”。構(gòu)建礦業(yè)、化工、裝備、電力、物流戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)支撐體系，為各級干部實現(xiàn)人生價值最大化提供了大舞臺。只要有業(yè)績有能力，只要愿干事能干事，無論干管理干技術(shù)，都有用武之地。開通“H”型人才發(fā)展雙通道，搭建管理、技術(shù)兩個平臺。每年評聘集團(tuán)級“技術(shù)專家”、 “尖端人才”、“骨干人才”，全公司已有100多名。2009年更是響亮提出要打造一批“科技百萬富翁”，鼓勵崗位成才、科技創(chuàng)新，讓科技人員真正香起來。在前不久表彰的首批河南省省管企業(yè)拔尖人才名單中，河南煤業(yè)化工集團(tuán)就有22人入選。
　　以業(yè)績導(dǎo)向為核心改革干部使用制度，讓干部有“奔頭”。論資歷，不唯資歷；論條件，不唯條件；重業(yè)績，重表現(xiàn)，看長遠(yuǎn)。讓優(yōu)秀干部有成就感，平庸干部有壓力感，不稱職干部有危機(jī)感，激發(fā)了創(chuàng)業(yè)熱情，一大批干部因業(yè)績突出走上領(lǐng)導(dǎo)崗位。派到貴州的于順德，雖然學(xué)歷、職稱不高，但帶領(lǐng)一班人不到4年就將永貴能源從年產(chǎn)45萬噸規(guī)模拓展到1000萬噸，今年被提拔重用，由此也在集團(tuán)公司內(nèi)掀起了向永貴學(xué)習(xí)的熱潮，提交申請主動要求去艱苦地區(qū)鍛煉的干部超過了 1000人。
　　以經(jīng)濟(jì)利益為核心，改革薪酬分配制度，讓干部有“甜頭”。實行年薪制和績效工資制，年底根據(jù)各項目標(biāo)的完成情況進(jìn)行獎罰兌現(xiàn)。將管理、技術(shù)要素納入分配范疇，使薪酬分配向貢獻(xiàn)大的人群傾斜。對在資源整合、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品研發(fā)等領(lǐng)域作出突出貢獻(xiàn)的優(yōu)秀團(tuán)隊給予重獎。今年年初，對永貴能源、洛陽LYC軸承公司等優(yōu)秀團(tuán)隊一次重獎300萬元。
值得期待的遠(yuǎn)景
     據(jù)悉，河南煤業(yè)化工集團(tuán)的重組已經(jīng)進(jìn)入實質(zhì)階段。2009年6月，化工、裝備制造、有色金屬等多個事業(yè)部已掛牌運營，這標(biāo)志著企業(yè)戰(zhàn)略重組時所構(gòu)想的構(gòu)建煤炭、化工、有色金屬、裝備制造、物流貿(mào)易、礦建、實業(yè)的“4+3”產(chǎn)業(yè)格局已初步完善。
　　按照年初“51130”的目標(biāo)，2009年，河南煤業(yè)化工集團(tuán)營業(yè)收入將達(dá)到1000億元，實現(xiàn)利稅100億元，煤炭產(chǎn)量將突破5000萬噸，成為河南省第一個煤炭產(chǎn)量突破5000萬噸的煤炭基地。預(yù)計二至三年內(nèi)，河南煤業(yè)化工集團(tuán)的煤炭產(chǎn)量將達(dá)到1億噸，化工產(chǎn)業(yè)營業(yè)收入將達(dá)到300億元，打造全省最大的煤化工企業(yè)，進(jìn)入行業(yè)前三強(qiáng)。
　　 我們有理由相信，河南煤業(yè)化工集團(tuán)在未來的道路上將走得更快更穩(wěn)，在科學(xué)發(fā)展的指引下走出一條國有大企業(yè)戰(zhàn)略重組的成功之路。

來源《漯河日報》